Денис Колокольников: «Когда конкурент останавливается, его можно опередить»

Работа консультанта сродни режиссуре. Он тоже придумывает сюжет, просчитывает ходы, создает интригу, правда, применительно к рынку недвижимости. Секретами своей профессии делится Денис Колокольников, председатель совета директоров группы компаний RRG.

— Денис, вы работаете на рынке недвижимости почти 20 лет, причем являетесь одним из первых сертифицированных аналитиков. Как произошло ваше открытие профессии?

— Когда я учился в МАИ, друг предложил мне попробовать себя в качестве риэлтора в компании «Агентство «Контакт». Я пришел туда простым агентом, а на следующий день занялся маркетингом, поскольку параллельно получал второе образование. Через полтора года возглавил отдел по работе с клиентами, который специализировался на аналитике, маркетинге, рекламе. В «Контакте» я проработал семь лет. Далее ушел в АН «Олимпия», «Росстрой», СУ-155. Постепенно в спектр моих профессиональных интересов вошла и коммерческая недвижимость.

— Расскажите о том, как родилась компания RRG.

— В ноябре этого года мы празднуем девятилетие. В 2004-м я возглавлял департамент исследований инвестиционного фонда, на базе которого в 2005 г. и была образована консалтинговая компания RRG (Russian Research Group). В 2011-м в результате интенсивного развития это уже была группа компаний. Сегодня в сферу нашей деятельности входит четыре главных направления: консалтинг, геомаркетинг, брокеридж, управление недвижимостью.

— Насколько геомаркетинг важен в работе с крупными ритейлерами?

— Среди наших клиентов — западные и российские сети, для которых геомаркетинг — часть стандартов. В их числе «Лента», «Глобус», Real, Media Markt, OBI, Mothercare, «К-Раута», Starbucks, KFC и др. Например, когда Starbucks выходил в Россию, мы готовили для него маркет-план развития. Интересно, что по всему миру исследования для этого оператора делает своя компания, а по России геомаркетинговых данных у них не было. Так что в успешном развитии Starbucks в нашей стране отчасти есть и заслуга RRG.

— Тяжело было вписаться в западные стандарты?

— RRG с момента основания ориентировалась на западный опыт, хотя изначально и была во многом инновационной. Например, наш первый продукт — кластерный анализ, который стал сейчас стандартом для отрасли. Для Starbucks наше кластерное деление Москвы подошло на 99%.

— Если сказать просто о сложном — что вы делаете при оценке проектов торговых центров (ТЦ)?

— Мы рассчитываем будущий оборот отдельных якорных арендаторов либо всего ТЦ, определяем количество посетителей, исходя из этого прогнозируем арендные ставки. В основе наших исследований лежит уникальная методика — гравитационная модель Хаффа. Имея в арсенале этот инструментарий, можно эффективно сдавать объекты в аренду и обосновывать арендные ставки.

— Какой проект легче спрогнозировать — офисный или торговый?

— Офисный сегмент сложнее поддается прогнозированию спроса. Если траты потребителей более или менее понятны, то на этом рынке очевидных закономерностей нет. В отличие от торговли на офисы серьезно влияют изменения в политической и экономической ситуации. Ведь офис можно сделать в лобби гостиницы, в кафе с Wi-Fi, на худой конец — дома. А в магазин за продуктами нужно ходить всегда. Люди в самую последнюю очередь откажут себе в питании. Неслучайно обороты продуктовых дискаунтеров в кризис только растут.

— Расскажите о работе RRG над проектами транспортно-пересадочных узлов (ТПУ).

— Мы занимаемся этим с 2010 г. Очень перспективный формат, необходимый городу. Главные задачи ТПУ, с нашей точки зрения, — разгрузить столичный трафик и при этом максимально удовлетворить потребности пассажиров в зоне влияния ТПУ. Наша компания проводит серьезные разработки по интегрированию объектов коммерческой недвижимости в транспортные узлы. В расчет берутся все сегменты: гостиничный, офисный, торговый, общепит.

— Есть ли в Москве примеры уже реализованных ТПУ?

— Пока, кроме уже достаточно не нового ТПУ «Планерное», назвать нечего. Дело в том, что далеко не всегда реально создать четкую финансово-правовую схему, по которой можно работать с инвесторами. Ведь в таких проектах нужно соблюсти интересы сразу нескольких игроков: Московского метрополитена, «РЖД» и др. Надеюсь, в следующем году поиск решений будет более эффективным.

— RRG также имеет некоторое отношение и к разработке концепции платного паркинга в Москве. Вы довольны нововведениями?

— Я полностью поддерживаю эту инициативу на концептуальном уровне. Парковочное пространство должно регулироваться и оплачиваться. Результат налицо — в центре наконец можно припарковаться. Это дисциплинирует людей. Но в идеале в рамках этой концепции должны быть реализованы еще и крупные парковочные комплексы с другой тарифной политикой.

— Неужели такие проекты технически возможны в центре Москвы?

— Взгляните на Европу, где под центральными площадями крупных городов всегда предусмотрен огромный паркинг. Такие зоны можно создавать и в российской столице. Скажем, под площадью Тверской Заставы. Другое дело, что наши люди пока к этому не совсем привыкли. Например, в отеле Ritz-Carlton всегда есть свободные парковочные места. А это ведь самый центр.

— А как вам новые пешеходные улицы?

— Я считаю это чуть ли не основной заслугой новых московских властей. В советское время очагами отдыха были парки, дворцы культуры, стадионы, однако потом эти общественные места пришли в упадок. Конечно, то, что сформировали сейчас, не всегда идеально, но есть прекрасные пешеходные зоны. Мне импонируют Никольская, Кузнецкий Мост, Покровка, Маросейка, Пятницкая и др. Это улицы европейского города.

— Меняют ли новые пешеходные зоны стрит-ритейл?

— Безусловно. Со временем эти улицы станут ресторанными. Людям свойственно в летний период сидеть на открытых террасах. На проезжей части из-за пыли это едва ли возможно. Но при этом рестораторы вытесняют классический ритейл. Магазинам одежды, например, сейчас лучше в ТЦ. В большей степени пешеходным зонам подходят такие профили, как сувениры, аксессуары, банковские и прочие услуги и т. п.

— Говорят, миграция в моллы из стрит-ритейла повсеместна...

— ТЦ сегодня более комфортны для посетителей, к тому же они могут предложить операторам гибкие ставки аренды. Главное — целевой поток, настроенный на широкий ассортимент. На основных улицах Москвы (на Садовом кольце, на Тверских улицах и др.) мы действительно наблюдаем ротацию арендаторов — основные места занимают не ритейлеры, а общепит, банковские отделения.

— Как вы оцениваете активность покупателей сегодня?

— В последние годы в стране был потребительский бум, а сейчас люди стали разумнее подходить к тратам — они следят за скидками, распродажами, делают заказы через Интернет, покупают одежду за границей. В этом году даже перед первым сентября в ТЦ произошел некоторый спад. Это тревожный знак. Количество торговых объектов увеличивается, а лояльных потребителей больше не становится. Таким образом, объем денег, потраченный в ТЦ в перерасчете на квадратный метр, постепенно сокращается. Страдают в первую очередь менее удачные проекты — морально устаревшие, расположенные в неудачном месте...

— Значит, за реконцепцией будущее?

— Без смены концепции ТЦ более десяти лет существовать не может. Реконцепция может быть глобальной или постоянной. Например, один из наиболее удачных проектов в Москве — «Метрополис», еще только строя вторую очередь, по сути, делает реконцепцию текущего объекта. То же самое можно сказать и о «МЕГЕ», где за последние пять — семь лет поменялась половина арендаторов, не считая «якорей». А некоторым моллам так и не удается найти новые решения. Например, в США из-за этого закрывается до 100 объектов год. Хуже того, есть заброшенные здания — на их ликвидацию просто нет денег.

— Чем сегодняшняя ситуация на рынке отличается от прошлого кризиса?

— Каждый кризис имеет разные причины и свой характер. Когда он наступает резко, восстановление происходит относительно быстрыми темпами. Так было в 1998 и 2008 гг. Пока обвала нет, но тренд отрицательный. Снижение цен на нефть, санкции и другие негативные факторы приостанавливают инвестиции в коммерческую недвижимость. ВВП страны еще не в минусе, но уже стагнация — экономика стоит, новых драйверов для роста нет. В условиях уменьшения доходов потребители пытаются понять, что будет дальше и находятся в ожидании. Но есть и те, кто, понимая, что кризис может начаться, ждут ценового дна, чтобы заработать.

— Каким образом это можно сделать?

— Кризис — лучшее время для заработков. При удачном стечении обстоятельств можно купить недооцененные активы или дистрессовые, стоимость которых потом вырастет. Если конкуренты останавливаются — их можно опередить. Есть девелоперы, которые строят, когда все прекращают работу. У них лояльные подрядчики, низкая себестоимость. Когда на подъеме рынка такие игроки выходят с готовым проектом — они диктуют условия и снимают сливки. Например, компания «Ведис» в кризис продолжала строить и продавать жилье, поэтому к ней выстраивались очереди.

— Получается, неприятное слово «кризис» может иметь хорошее послевкусие?

— Обязательно. Кризис оздоравливает рынок, дает импульс к развитию. Больные ткани отмирают, но зато появляются новые. Неслучайно китайский иероглиф, означающий «кризис», состоит из двух знаков — «опасность» и «возможность»...

Р. S. Редакция журнала «НЕДВИЖИМОСТЬ & ЦЕНЫ» поздравляет группу компаний RRG с девятилетием со дня основания.