Instagram   Одноклассники   вконтакте Дружите с нами:  facebook
Недвижимость и цены № 45 от 04.11.2013 г.
Александр Гусаков: «Каждый отель — штатная боевая единица...»
Об экспансии на российском рынке гостеприимства принято говорить исключительно с иностранным акцентом. Уже в начале 2000-х гг. западные сетевики активно отвоевывали себе место под нашим холодным солнцем. На этом фоне особенно интересно смотрится фигура российского гостиничного оператора HELIOPARK Hotels & Resorts, объединяющего в сеть восемь отелей на территории России, Украины и Германии. Своим видением гостиничного дела с читателями журнала «Недвижимость & цены» делится Александр Гусаков, президент HELIOPARK Group.
— Александр, с чего начинался ваш бизнес?
 
Александр Гусаков, президент HELIOPARK Group
 
Гусаков Александр Иванович окончил Московское высшее общевойсковое командное училище им. Верховного Совета РСФСР, проходил службу на командных должностях в Президентском полку. В 2000 г. основал компанию HELIOPARK Group и создал сеть отелей HELIOPARK Hotels & Resorts, которая внедрила в России международные гостиничные стандарты. Развитие цивилизованного рынка и качественный менеджмент — основная идея бизнеса HELIOPARK Group.
 
Отель HELIOPARK Kaiserhof, Калининград
Отель HELIOPARK Kaiserhof, Калининград
 
8 отелей HELIOPARK работает на территории России, Украины и Германии.
 
SPA-отель HELIOPARK Thalasso, Звенигород
SPA-отель HELIOPARK Thalasso, Звенигород
 
Отель HELIOPARK Kaiserhof, Калининград
Отель HELIOPARK Kaiserhof, Калининград
 
К СВЕДЕНИЮ
Рыбная деревня — этнографический и торгово-ремесленный центр в Калининграде, стилизованный под архитектуру довоенного Кенигсберга. Представляет собой квартал, застроенный зданиями в немецком стиле.
 
SPA-отель HELIOPARK Thalasso, Звенигород
SPA-отель HELIOPARK Thalasso, Звенигород
 
Городской отель уровня «три звезды» вполне может иметь только номерной фонд и комнату для завтрака. А загородные, курортные гостиницы должны располагать и ресторанами, и барами, и дополнительными услугами.
 
Отель HELIOPARK Kaiserhof, Калининград
Отель HELIOPARK Kaiserhof, Калининград
— Первый капитал я заработал на торговле меховыми изделиями. После увольнения в запас в 1992 г. стал заниматься дистрибьюцией на территории СНГ и стран Балтии немецкой марки CHRIST. Однако ввиду эксклюзивности товара и небольшого объема сырья (дубленки отшивали из шкурок ягнят, поставщики: Австралия, Новая Зеландия, Уругвай) масштаб бизнеса был ограничен. В 1999 г. я стал думать, куда инвестировать средства, и понял: самый большой в мире рынок — не нефть и не золото, а туризм, гостиницы и все, что с этим связано. Причем на тот момент данная отрасль в России находилась в зачаточном состоянии. Из крупных международных сетевиков был представлен только Radisson. Это была игра на опережение. Я понимал: рано или поздно придут иностранцы. Нужно было успеть занять свое место на рынке.
 
— Откуда черпали знания об индустрии гостеприимства?
 
— В 90-е гг. я долгое время жил в Латинской Америке, в Уругвае в частности. Мне нравился колорит местных гостиниц. Это были бутик-отели (в Монтевидео, Пунта-дель-Эсте), принадлежавшие армянской диаспоре. Их хозяева помимо гостиничного бизнеса также занимались антиквариатом — не только золотом и ювелиркой, но и мебелью, картинами, предметами интерьера, которые также использовались в оформлении отелей. Поэтому гостиницы были очень красивые, уютные, домашние. Для меня это было экзотикой — вместе с семьей мы до этого жили в скромной московской однушке.
 
— С каких объектов начиналась сеть HELIOPARK?
 
— Мое первое приобретение — санаторий «Мособлинжстроя», который расположен в 80 км по Дмитровскому шоссе. На его базе 1 марта 2000 г. был открыт отель Country. В 2003 г. наш успех заметили. Я получил предложение приобрести долю и управлять уже действующим объектом — санаторием в Звенигороде (сегодня HELIOPARK Thalasso). Потом в сеть вошла гостиница «Приморская» в Сочи, принадлежащая «Межпромбанку».
 
— Трансформировалась ли концепция бизнеса во времени?
 
— На начальном этапе мы только инвестировали в недвижимость: покупали и строили. Однако по мере увеличения количества объектов пришли к стратегии сокращения доли собственных активов. С моей точки зрения, это наиболее устойчивая модель. Так, в 2007 г. я продал Country за 18,5 млн долл. крупнейшему британскому фонду London&Regional Properties. Это была первая сделка с гостиничной недвижимостью в России, реализованная по схеме sale — lease — back (продажа собственной площади с обратной арендой). Полученные средства были реинвестированы в другие проекты.
 
— Поделитесь секретом выживания в кризис.
 
— Было непросто. Мы находились в активной стадии строительства нескольких проектов. Для их реализации привлекались заемные средства. Наши кредиторы сами испытывали серьезные проблемы. Многие обанкротились. Обидно, когда отель построен на 90%, укомплектован мебелью и оборудованием, а финансирование прекращено. Кроме того, по некоторым действующим отелям у нас были заключены договоры с собственниками с зафиксированными обязательствами в валюте. На фоне понижения спроса выручка упала на 30%, курс доллара, помню, прыгнул на 47%. Нам пришлось продавать объекты, реструктурировать кредиты. Но мы развивались даже в это сложное время. Так, в 2010 г. открылись две новые гостиницы, столько же — в 2012-м.
 
— Как пережила кризис индустрия гостеприимства в целом?
 
— На мой взгляд, лучше, чем другие виды коммерческой недвижимости. Это заметно и сегодня: если раньше по сравнению с офисными и торговыми центрами гостиницы были аутсайдерами рынка, то сейчас тренд другой: мы развиваемся на равных. И к нам уже приходят на рассмотрение проекты офисных зданий, владельцы которых намерены переоборудовать их в отели. Впрочем, это не всегда работает: у таких объектов может быть другой шаг колонн, конфигурация и т.п.
 
— На чем основана модель бизнеса, к которой вы пришли в итоге?
 
— Сегодня мы развиваемся по типу крупных иностранных операторов, которые не инвестируют в недвижимость, а только управляют.
 
— Почему вы выбрали сегмент отелей уровня «три-четыре звезды»?
 
— Изначально у меня не было возможности построить пятизвездочный объект. К тому же в этой нише было бы сложно конкурировать с иностранцами. Кроме того, Россия — рынок трехзвездочных отелей, их не хватает. Так что мы работаем в самом перспективном сегменте.
 
— Меняется ли схема управления в зависимости от типа объекта?
 
— Я бы говорил о другой схеме продаж. А вот нормы строительства и эксплуатации, операционные стандарты в проектах те же. Скажем, управление городским отелем несильно отличается от курортного. Точно так же нужно контролировать расходную часть, обучать персонал. В структуре загородного и городского отеля могут быть разные точки продаж — дополнительные услуги. К примеру, городской отель уровня «три звезды» вполне может иметь только номерной фонд и комнату для завтрака. А загородные, курортные гостиницы должны располагать и ресторанами, и барами, и дополнительными услугами.
 
— Расскажите о том, как вы работаете с потенциальными партнерами.
 
— В нашей компании созданы две структуры: HELIOPARK Hotel Management (оперативное управление) и HELIOPARK Hotel Development (новые проекты). К нам приходят и собственники, которые хотят передать в управление действующий объект, и предприниматели (физические, юридические лица), готовые инвестировать средства в новые проекты. Во втором случае мы создаем концепцию объекта — определяем категорию, номерной фонд, набор опций. Говорим, что именно в этом месте целесообразно построить исходя из маркетингового окружения, потребностей сегодняшнего и завтрашнего дня.
 
— Все ли проекты для вас приемлемы?
 
— Мы ориентированы на городские, курортные, загородные объекты от 100 номеров (впрочем, бывают исключения) на территории России, СНГ, Европы. Отель после окончания строительства должен входить в сеть HELIOPARK Hotels & Resorts. Срок заключения договоров — от 15 лет. И, конечно, стремимся иметь дело с профессиональными владельцами недвижимости. Таких большинство, но иногда приходят и те, у кого и «жена — дизайнер», которая хочет внести свою лепту в создание отеля, а потом принимать участие в управлении. Практически на первых-вторых переговорах видно, что это за партнер, приведут ли встречи к подписанию договора.
 
— При поиске потенциальных партнеров западные сети сильно ориентированы на соблюдение корпоративных стандартов. Насколько этот пункт принципиален для вас?
 
— Что такое стандарты? Это нормы строительства, эксплуатации зданий и сооружений, операционные стандарты. Мы не исключение, у нас действуют международные нормы, выработанные на протяжении многих лет. Они обеспечивают гостю максимальное качество обслуживания, отелю —оптимизацию затрат, высокую эффективность. Конечно, все это для нас принципиально, но мы не снобы и в индивидуальном порядке применяем технологии, потому что каждый отель — штатная боевая единица. Если бы наша сеть объединяла 500 объектов по всему миру, оснований жестко диктовать свои условия было бы больше. Конечно, по мере узнавания бренда требования растут. И сейчас мы можем позволить себе отказываться от неподходящих проектов.
 
— Приведите примеры наиболее успешных отелей HELIOPARK, реализованных с нуля.
 
— Мы построили порядка 15 объектов, все они успешны. Среди входящих в нашу сеть сегодня можно отметить HELIOPARK Kaiserhof в Калининграде. Его владелец хотел не только получить рентабельный бизнес, но и воссоздать атмосферу Рыбной деревни. При этом с точки зрения окупаемости проект был непрост с самого начала — дело осложняли малая этажность, дорогие земля и коммуникации.
 
— Олимпиада — тема сегодня модная. Какие проекты связывают бренд с Сочи?
 
— Здесь у нас два курортных отеля общим фондом в 600 номеров — HELIOPARK Freestyle и Valset Apartments by HELIOPARK. Оба расположены на нижней площадке «Роза Хутор». В январе-феврале текущего года мы уже принимали первых гостей — участников тестовых соревнований. У нас проживали спортсмены, занимающиеся фристайлом. По их отзывам, трассы в «Роза Хутор» очень хороши.
 
— Какой потенциал у данного курорта в целом?
 
— Что такое курорт? Это место, где человек может получить полноценное оздоровление за счет природы. Все это в полной мере относится к «Роза Хутор». На мой взгляд, в России это один из лучших горнолыжных проектов государственного масштаба. Он всегда найдет ценителей. По сути, построен целый город — с отелями, подъемниками, ресторанами, магазинами... Конечно, после проведения Олимпиады могут быть определенные сложности в продвижении направления. Поэтому без поддержки на государственном уровне — дотаций, специальных программ — не обойтись.
 
— Объясните логику развития вашей сети в Германии.
 
— Гостиничная сеть идет туда, куда может привести за собой туристов. Баден-Баден — издавна популярное для россиян место отдыха. Приобретая там отель, мы принимали это во внимание. Сначала был куплен и реконструирован один объект, потом получили в управление второй. При этом наши отели не позиционируются как объекты «для русских». Но ожидания оправдались: за счет российских туристов загрузка в среднем на 10% выше, чем у соседей.
 
— На каких принципах основана кадровая политика компании?
 
— HELIOPARK — кузница кадров самого разного звена. Обучение линейного персонала происходит во время ввода нового отеля. Создается так называемая группа запуска, которая формируется из сотрудников московского офиса и персонала, работающего в других отелях. Задача — создать команду, обучить и в дальнейшем контролировать деятельность отеля. Мы постоянно проводим тренинги для линейного персонала. Активно используем практику «тайный гость», сотрудничая с компаниями, предоставляющими данные услуги. Эксперты инкогнито под видом обычных клиентов звонят и заезжают в отель, беседуют с сотрудниками ресепшена, смотрят, как быстро заселяют гостя, оценивают качество услуг и т.п. Затем данные передают нам.
 
— Сегодня много говорят о рецессии на рынке. Корректируете ли вы в связи с этим бизнес-планы?
 
— Для гостиничной отрасли и нашей компании самое тяжелое время позади. Это 2008, 2009 и 2010 гг. Сейчас рост идет по всем отелям. Поэтому особой корректировки нет. Мы ставим для себя высокие планки и полны оптимизма. К тому же впереди много проектов мирового масштаба: Олимпиада в Сочи, чемпионат по футболу в 2018 г. В связи с этим уже готовят и подписывают новые контракты на управление гостиницами.
 
— В чем сложность управления не одним объектом, а сетью?
 
— Самое трудное — открыть первый отель. Конечно, за время существования компании шишек мы набили много, исползали на коленях весь бизнес. Однако, когда сеть сложилась, запускать новые проекты легче, чем выстраивать управление одним.
 
— Как думаете, есть ли предел для бренда HELIOPARK по количеству отелей?
 
— Предела, наверное, нет. Все зависит от нашего профессионализма, работоспособности, настойчивости. Мы ориентированы на ежегодное увеличение сети. И сейчас уже боремся за долю рынка. Причем не только в России. Например, сегодня мы рассматриваем для развития две новые страны: на нас вышли собственники отелей (в одном случае это горнолыжный курорт, в другом — пляжный отдых), понимающие, что за нами придут российские туристы.
 
Теги: отель   06.11.2013
Гость
31.07.2014 23:05
нормальный мужик я его знаю он из винницы...